Über Kultur wird viel geredet. Mal ist sie die zentrale Größe für nachhaltige Veränderungen im Unternehmen. Mal dient sie als Ausrede für die nicht erfolgreiche Umsetzung von Projekten. Mal ist sie die Restkategorie, auf die alles nicht so klar Greifbare, Steuerbare in Organisationen geschoben wird.
Kultur beschreibt, wie in der Organisation etwas getan wird, wie etwa kommuniziert wird, was Sicherheit schafft, oder nach welchen (unbewussten) Kriterien Entscheidungen getroffen werden.
Kultur ist das Ergebnis eines organisationalen Lernprozesses. Nach Ed Schein wird Kultur maßgeblich vom Tun der Führungskräfte geprägt. Organisationsmitglieder beobachten, worauf richtet sich die Aufmerksamkeit von Führung? Was wird von ihnen regelmäßig beobachtet und überprüft? Für was nehmen Führungskräfte sich (keine) Zeit? Was ist daher wert-voll? Wie reagieren sie in Krisen- und Konfliktsituationen? Was wird von ihnen gefördert, oder sanktioniert? So entsteht der enge Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur – Führungskultur – Konfliktkultur. Kulturentwicklung kann daher auch nicht in ein Projekt delegiert werden, sondern ist Führungsaufgabe.
Wenn Kultur das Ergebnis von Lernen ist, dann braucht Kulturveränderung ein neues Lernen. Die Entwicklung neuer Denk- und Verhaltensweisen in und für konkrete Alltagssituationen. Als ersten Schritt gilt es besser zu verstehen, wie die bisherigen Muster wirken und welche für die Zukunft gestärkt bzw. verändert werden sollen. Kulturentwicklung ist kein losgelöster Prozess, sondern eng verbunden mit fortlaufender Selbstbeobachtung, Feedback, Reflexion und Dialog über Alltagssituationen im Unternehmen.
Wir fördern gerne auch in Ihrer Organisation die für Kulturentwicklung auf unterschiedlichen Ebenen notwendigen Austauschprozesse.
Beispiele aus unserer Praxis
Hier werden wir Ihnen in den kommenden Wochen Praxisbeispiele präsentieren.